فصل سوم: DISCERN (تشخیص)
این فصل در مورد بی اهمیت بودنِ اینکه هرچیزی را امتحان کنید صحبت می کند.
به عقیده نویسنده اینکه هرچیزی را امتحان کنید، کار بی ارزشیست.
نویسنده سوال می کند، آیا نقطه ای وجود دارد که کار بیشتر به معنیِ نتیجه بهتر نیست؟
یا در واقع آیا نمیتوان با کارِ کمتر (اما بیشتر فکر کردن) به ما نتیجه بهتری به عنوان خروجی بدهد؟
به عقیده نویسنده میزان نسبتِ ساعت به کارِ ما به خودمان بستگی دارد، ممکن است شما برای هر ساعت کار یک پوند بگیرید، اما در جایِ دیگری به ازای یک ساعت کار کردن، 6 دلار بگیرید.
شما خودتان تعیین می کنید که این نسبت به چه صورتی باشد، اگر به کارهای حیاتی بپردازید.
به عقیده نویسنده سخت کار کردن مهم است، اما تلاش و سختی بیشتر لزوما به معنی دستاورد بیشتر نیست.
در اینجا به یک قانون معروف اشاره می کند که 20 درصد از تلاش های ما، 80 درصد از نتایج ما را به دست می دهند.
به نقل از یکی از مدیرانِ مایکروسافت، نویسنده می گوید برنامه نویس های عالی این شرکت، بسیار بازده بهتری نسبت به برنامه نویس های متوسط دارند، و نسبتِ این برتری نه 10 برابر، و نه 100 برابر، بلکه 10000 برابر است.
یک غیر ضرورت گرا فکر می کند که تقریبا هرچیزی مهم است.
یک ضرورت گرا فکر می کند که تقریبا همه چیز بی اهمیت است.
تنها زمانی که از تفکرِ 1:1 یعنی یک ساعت به معنیِ یک پوند است در بیائیم و باور کنیم که می توانیم این نسبت را تغییر دهیم، میتوانیم به تفکر Essentialism برسیم و می توانیم به موقعیت های خوب، برای کار روی موقعیت های عالی، نه بگوییم.
فصل چهارم: Trade-offs(مبادله کردن)
در بخش قبل، در مورد اصلِ انتخاب در ضرورت گرایی، و همچنین اهمیت قدرت تشخیص برای تمیز دادن اصلی ترین کارها صحبت کردیم. در این فصل در مورد اینکه همیشه باید در حال مبادله و سبک سنگین کردن باشیم صحبت می شود.
نویسنده مثالی در این مورد می زند:
از شما می پرسد اگر در سال 1972 بودید و یک دلار داشتید، روی کدام یک از این شرکت ها سرمایه گذاری می کردید؟ GE، IBM و یا Intel؟
در ادامه جوابِ درست را “هیچکدام” ذکر می کند. نویسنده می گوید باید در Southwest Airline سرمایه گذاری می کردید!
با اینکه صنعت مسافرتی هوایی در آن دوره خیلی رونق نداشت، اما این شرکت کارِ متفاوتی انجام داد.
به جای خطوط هوایی عادی، آنها به صورت عمدی، فقط چند پرواز نقطه به نقطه داشتند.
(این بخش در کتاب آورده نشده اما توضیحش خالی از لطف نیست. پروازهای عادی معمولا به اینصورته که شما برای یه مسافرت، از کشورِ مبدأ میرید به یک کشورِ میانی، و بعد از اون به مقصدِ خودتون میرید.
اما پرواز P2P یا نقطه به نقطه، به خطوطی گفته میشه که مستقیما از مبدأ به مقصد میرن)
علاوه بر این، این شرکت در هواپیمایِ خود غذا سرو نمی کرد. First Class نداشت و حتی صندلی را هم موقع سوار شدن به هواپیما انتخاب می کردی و کارهایی از این دست.
نویسنده تأکید می کند که این کارها هیچکدام به صورت اتفاقی انجام نشد بلکه اینطور طراحی شده بود. در واقع هرکاری این شرکت انجام میداد، در راستای یک استراتژیِ خاص بود که قیمت ها را پایین نگه دارد.
و این کمپانی، استراتژیِ کاملا مشخصی داشت. “یک خط هواییِ کم قیمت”.
اوایل منتقدان زیادی به این روش ایراد گرفتند اما خیلی سریع این شرکت هوایی توانست به موفقیت دست یابد.
در بخش بعد نکته خیلی مهمی را اشاره می کند که بسیاری از شرکت ها با آن دست به گریبان شده اند.
پس از اینکه این شرکت هوایی به موفقیت رسید، سایر خطوط هواپیمایی رقیب، سعی کردند که خودشان را با این روشِ Southwest تطابق دهند. مثلا یک شرکت هواپیمایی با حفظِ استراتژیِ قبلیِ خود، سرویسی مشابه سرویسِ Southwest را ارائه داد.
به عقیده نویسنده، این کار بسیار غلطی است که استراتژی فعلیِ خود را نگه دارید، و علاوه بر آن سعی کنید با استراتژیِ رقیبِ خود نیز همگام شوید.
خط هوایی رقیب چون همچنان روش های قبلی خودش را نیز داشت، آن استراتژی ها برایش هزینه آور بود، بنابراین مجبور بود در سرویس مشابه کپی شده نیز هزینه هایش افزایش پیدا کند و بازار را از دست بدهد.
در بخشی از کتاب به صورت بزرگ می نویسد:
ما میتوانیم از واقعیتِ مبادله کردن (Trade-off) چشم پوشی کنیم، اما نمیتوانیم از آن فرار کنیم.
یک غیر ضرورت گرا در برخورد با هر موقعیتی برای مبادله، از خود سوال می کند چطور می توانم هر دوی آنها را انجام دهم؟
در صورتی که یک ضرورت گرا، در مقابله با این موقعیت، از خود می پرسد کدام مشکل هست که من می خواهم آن را حل کنم؟
یک ضرورت گرا به جایِ اینکه از خود سوال کند “از چه چیزی باید کنار بکشم؟” از خود می پرسد “چه چیزی هست که میخواهم روی آن کار کنم و کار بزرگی را به انجام برسانم؟”
